V-PSF

バーチャル・プロフェッショナル・サービス・ファーム

REWIREDの価値源泉となる知は、創造的問題解決を得意とするユニークなプロフェッショナルによって提供されます。相互信頼によってつながった各界の専門家や実践知を持つ達人と柔軟に連携することで、クライアントの課題やテーマに最適なチームを編成します。 バーチャル・プロフェッショナルサービスファーム(V-PSF)は、新たな組織開発の実験でもあります。

多様な知を結集して課題を解決

知識創造経営は人間の織り成すダイナミック・システムです。また、これからの経営は経済の外部性にもより多くの視点を向けなくてはなりません。REWIREDはシステム思考を用いて人々の活動や組織、社会を有機的なつながりとして捉え、多面的な見方で原因究明と創造的問題解決を目指します。

多様な知を結集(適用例)

多彩な凄腕(Great Professionals)がチームを組み、アドバイザリーやサポーターとして貴組織の問題を解決します。

「企業の目的は顧客の創造である」というピーター・ドラッカーの言葉は、「変化が激しい社会のなかで、企業自らがいかなる市場を創造し、未来を創りだしていくか」という問いかけです。実現したい社会の姿とそのなかで自らの果たすべき役割を描き、どのようなユニークな価値を顧客に提供するのかを、新しいビジョンとして社内外のステークホルダーと共有する必要があります。
有効なケース
  • ビジネスモデルが陳腐化し、先の業績が見通せない企業
  • デジタル化の脅威に晒されている企業
  • SDG’sなどの社会課題と経済性の両立を目指す企業
成熟社会では、つくり手の論理は通用しません。 「これはいい製品・サービスである」と供給者が満足するのではなく、本当にお客様がそれを欲しいと思っているのかどうかに着目する必要があります。そのためには“〇〇市場”という顔の見えない単位ではなく、一人ひとりの人間の生き方に迫り、心からやりたい事、幸せなことへの理解・共感を深め、何が心揺さぶる体験につながるかを考え抜くことが求められます。
有効なケース
  • 高いモノづくり力を有するも顧客不在の企業
  • バリューチェーンの上流から下流まで役割分業を徹底している企業
  • POSデータなど結果の分析に終始し、自らトレンドを生み出せない企業
知識創造とは「異なる知識同士が結びつくことによって、文脈が変化し、新しい意味が生成されること」です。スーパーマーケットの製品補充と製品組立ラインからJIT生産方式が生まれたように、知を編集することで新しい価値が紡ぎだされます。組織として編集思考を身に着け、実践できるようになることで、オープンイノベーションが加速します。
有効なケース
  • 知の深化(カイゼンや深掘り研究)に経営が偏り、知の探索が弱い企業
  • オープンイノベーションを標榜するも、知の連携が進まない企業
  • ビジネスモデルの転換が進まない企業
組織変革の多くは抵抗を受けます。痛みを伴うこと、失うことへの怖れを人々が抱くからです。リーダーの役割は「本当に大事なところに行くために、乗り越えなければならない困難は何かをはっきりさせる」こと。社員の役割は「共感できる未来を実現するために、いま必要な努力が何であるかを理解し自らの意思で行動する」ことです。デジタルトランスフォーメーションなどの組織変革がうまくいかない原因は、チェンジマネジメント(変革のマネジメント)を理解しない経営陣にあるのです。
有効なケース
  • デジタルトランスフォーメーションの実現を急ぐ企業
  • 企業変革が急務でありながら、組織挙げての動きが緩慢な企業/li>
  • 構造改革の連続に従業員が疲弊し、エネルギーを失っている企業
そこに集う人々が自然と協働したくなる。あるいはそうせざるを得なくなるように行動環境(空間、ICT、制度、教育)を整えること、すなわち場づくりは日本企業のお家芸でした。OJTの場、ワイガヤの場、大部屋開発、コンカレントエンジニアリング、アジャイル開発の場などが生まれました。 しかし、内向きな組織を外向きに変えるには十分とは言えません。 社会問題をセンシングする場、解決アイデアを実践的に検証する場(リビングラボ)など、オープンイノベーションに必要なエコシステムを整備する必要性が高まっています。
有効なケース
  • 働きかた改革を契機として知的生産性向上を目指す企業
  • 従業員の自発性や創造性を高めたい企業
  • IT+空間+HR+組織文化を一体化し、行動改革を成功させたい企業
「企業の目的は顧客の創造である」というピーター・ドラッカーの言葉は、「変化が激しい社会のなかで、企業自らがいかなる市場を創造し、未来を創りだしていくか」という問いかけです。実現したい社会の姿とそのなかで自らの果たすべき役割を描き、どのようなユニークな価値を顧客に提供するのかを、新しいビジョンとして社内外のステークホルダーと共有する必要があります。
有効なケース
  • ビジネスモデルが陳腐化し、先の業績が見通せない企業
  • デジタル化の脅威に晒されている企業
  • SDG’sなどの社会課題と経済性の両立を目指す企業
成熟社会では、つくり手の論理は通用しません。 「これはいい製品・サービスである」と供給者が満足するのではなく、本当にお客様がそれを欲しいと思っているのかどうかに着目する必要があります。そのためには“〇〇市場”という顔の見えない単位ではなく、一人ひとりの人間の生き方に迫り、心からやりたい事、幸せなことへの理解・共感を深め、何が心揺さぶる体験につながるかを考え抜くことが求められます。
有効なケース
  • 高いモノづくり力を有するも顧客不在の企業
  • バリューチェーンの上流から下流まで役割分業を徹底している企業
  • POSデータなど結果の分析に終始し、自らトレンドを生み出せない企業
知識創造とは「異なる知識同士が結びつくことによって、文脈が変化し、新しい意味が生成されること」です。スーパーマーケットの製品補充と製品組立ラインからJIT生産方式が生まれたように、知を編集することで新しい価値が紡ぎだされます。組織として編集思考を身に着け、実践できるようになることで、オープンイノベーションが加速します。
有効なケース
  • 知の深化(カイゼンや深掘り研究)に経営が偏り、知の探索が弱い企業
  • オープンイノベーションを標榜するも、知の連携が進まない企業
  • ビジネスモデルの転換が進まない企業
組織変革の多くは抵抗を受けます。痛みを伴うこと、失うことへの怖れを人々が抱くからです。リーダーの役割は「本当に大事なところに行くために、乗り越えなければならない困難は何かをはっきりさせる」こと。社員の役割は「共感できる未来を実現するために、いま必要な努力が何であるかを理解し自らの意思で行動する」ことです。デジタルトランスフォーメーションなどの組織変革がうまくいかない原因は、チェンジマネジメント(変革のマネジメント)を理解しない経営陣にあるのです。
有効なケース
  • デジタルトランスフォーメーションの実現を急ぐ企業
  • 企業変革が急務でありながら、組織挙げての動きが緩慢な企業
  • 構造改革の連続に従業員が疲弊し、エネルギーを失っている企業
そこに集う人々が自然と協働したくなる。あるいはそうせざるを得なくなるように行動環境(空間、ICT、制度、教育)を整えること、すなわち場づくりは日本企業のお家芸でした。OJTの場、ワイガヤの場、大部屋開発、コンカレントエンジニアリング、アジャイル開発の場などが生まれました。 しかし、内向きな組織を外向きに変えるには十分とは言えません。 社会問題をセンシングする場、解決アイデアを実践的に検証する場(リビングラボ)など、オープンイノベーションに必要なエコシステムを整備する必要性が高まっています。
有効なケース
  • 働きかた改革を契機として知的生産性向上を目指す企業
  • 従業員の自発性や創造性を高めたい企業
  • IT+空間+HR+組織文化を一体化し、行動改革を成功させたい企業

V-PSF メンバーズ

V-PSFを構成するのは各方面で活躍している第一人者(独立事業者、専門家)、豊かな実践知を有するシニアパーソン(退職者)、ユニークな能力を持つベンチャー経営者の皆さんです 。

V-PSFに参加するには

複雑化した問題の解決に人間の叡智が必要です。V-PSFは皆さまの参加をお待ちしています。